cours contrôle de gestion s5
Bonjour à tous cher étudiant voilà le cours contrôle de gestion s5 sciences économiques et vous pouvez le télécharger en format pdf, L’entreprise est une entité économique vivante dans un environnement en perpétuel changement. Pour se maintenir et s’accroître, celle-ci ne peut se contenter d’une gestion de ses affaires à posteriori qui se limite à la constatation des résultats obtenus.
Les nouvelles contraintes, imposent aux managers de se doter d’autres outils de gestion leur permettant de passer d’un système de management où les résultats sont subis à un autre système où les résultats seront programmés à priori.
L’intérêt indiscutable de la mise en place d’un système de contrôle de gestion au sein de toute organisation ne laisse aucun doute que celui-ci procure aux décideurs des données fiables et pertinentes pour une gestion efficiente de leurs affaires.
L'organisation de la fonction contrôle de gestion
En raison de son caractère fonctionnel, un service de contrôle de gestion peut être rattaché à la direction générale, à la direction financière, ou encore aux responsables opérationnels.
En second lieu, l’organisation interne de l’activité contrôle de gestion varie considérablement d’une entreprise à l’autre, tant à l’intérieur des services de contrôle que dans les relations qui constituent les réseaux de contrôleurs.
Dans ce contexte, nous proposons d’appréhender d'une part, la problématique du positionnement du contrôle de gestion dans l’organigramme d’une entreprise. Dans d'autre part, nous suggérons de traiter les modes d’organisation internes d’un service de contrôle de gestion (approche par types d’outils, par types de clients internes)2 .
- L'entité du rattachement de la fonction contrôle de gestion
Dans quelque entreprise que ce soit, la mission d’un service de contrôle de gestion devrait être intimement liée à la nature de l’entité à laquelle il est subordonné. Cette partie présente un ensemble de critères au travers desquels les différentes possibilités de rattachement sont évaluées. La grille qui en résulte se conçoit à la fois comme guide à la création de services de contrôle de gestion et comme moyen d’analyser une organisation existante.
Pour un contrôle de gestion central, les trois lieux de rattachement pratiqués sont la direction générale, la direction financière et le niveau local. Au niveau local, le contrôle de gestion peut être rattaché hiérarchiquement à la direction générale ou à la direction financière, ou encore être en relation directe avec les entités opérationnelles.
Les critères de rattachement du contrôle de gestion peuvent se résumer schématiquement par trois exigences. La première concerne l’indépendance du contrôle, la seconde porte sur la proximité avec le « terrain », la troisième sur la disponibilité de l’information.
Qui dit rattachement hiérarchique dit subordination. Dans la mesure où l’information de gestion constitue le cœur du métier du contrôleur, il est préférable que ce dernier soit indépendant de ceux qu’il doit contrôler. C’est une règle élémentaire que l’évolution du contrôle de gestion (vers les rôles de conception, d’aide à la décision) a remis en question. L’indépendance du contrôle de gestion a plusieurs modes de manifestation, parmi lesquels :
- L’espace d’action du contrôle de gestion
De par sa nature, le contrôle de gestion entre en liaison avec d’autres activités et d’autres fonctions de l’entreprise. C’est le cas bien sûr avec l’informatique et, plus globalement, les activités du chiffre comme on vient de le voir mais aussi avec les activités et fonctions de l’entreprise pour lesquelles le contrôle intervient pour récupérer des données afin de les traiter et/ou fournir des données propres à assurer le pilotage.
On touche là à l’ambiguïté de la distinction qui doit être opérée entre le contrôle de gestion au sens professionnel du terme et la fonction de contrôle, inhérente à tout acte de management. On traitera ici de l’aspectprofessionnel. En théorie, les limites sont relativement claires, et les interfaces assez bien définies . Dans la pratique, cela est beaucoup moins le cas.
Les entreprises tendent aujourd’hui à pratiquer ce que l’on appelle le contrôle stratégique. Il peut s’agir, par exemple, d’un suivi de réalisation de la planification stratégique. La veille stratégique est aussi parfois rattachée à cet aspect, mais ce cas demeure rare et spécifique à certains secteurs, la haute technologie en particulier.
Il existe au moins deux raisons pour lesquelles le contrôle de gestion doit se frotter aux ressources humaines. Tout d’abord, le contrôle de gestion évalue la performance des services et par conséquent celle des personnes. En tient-on compte dans l’entreprise ? La réponse communément admise repose sur l’idée suivante : le contrôle de gestion produit des informations qui, jointes à d’autres considérations, permettent d’évaluer des personnes ou des groupes de personnes, mais cet apport ne saurait se substituer aux modes d’évaluation traditionnels, tels les entretiens individuels.
En second lieu, les outils de contrôle spécifiques à la gestion du personnel, tels les tableaux de bord sociaux, ont tendance à se développer. Ils demeurent cependant la chasse gardée des directions des ressources humaines, et ne sont que rarement confiés au contrôle de gestion.
Fondements de la démarche budgétaire
L’objectif c’est le but à atteindre. Exemple : accroître le chiffre d’affaires de X%, par exemple. Mais l’objectif doit être échéancé : accroître le chiffre d’affaires de X% d’ici un an. Et les moyens doivent être définis. Dans la notion d’objectif but et moyens forment un couple inséparable.
En principe, la prévision budgétaire couvre une période d’un an. Cette prévision à un an s’inscrit évidemment dans une prévision à long terme (cinq ans par exemple) qui traduit la politique et la stratégie de l’entreprise (Voir figure 2). Le budget concernant l’année à venir, est indispensable qu’il soit terminé avant le début de l’année. Le temps ne doit être ni trop court ni trop long :
- Trop court : le temps manque pour un réel travail de réflexion.
- Trop long : il y a risque de désintérêt.
Le rapprochement :Chaque mois l’entreprise va comparer les résultats prévus avec les résultats réels, de cette comparaison résultera (ou non) une déviation qu’on appelle un écart. Le rapprochement des données prévues et des données réelles ainsi que l’analyse des écarts qui en résulte, constituent ce qu’on appelle le contrôle budgétaire. Il y a donc deux phases dans la gestion budgétaire :
- La phase d’élaboration des budgets ;
- Et, la phase du contrôle budgétaire.
Le budget de trésorerie centralise et récapitule toutes les dépenses et toutes les recettes qui découlent des différents budgets précédents. Le budget de trésorerie reprend les dépenses et les recettes en tenant compte des dates effectives de décaissements ou des encaissements.
Le budget de trésorerie permet de dégager d’une manière approximative les situations de trésorerie attendues à la fin de chaque mois de l’horizon budgétaire.
Partant des soldes de trésorerie prévus, la direction sera en connaissance des mois qui s’achèveront avec un excèdent de trésorerie et les mois à déficits. La négociation des modes de financement des insuffisances de trésorerie pourrait alors se réaliser à distance et à des meilleures conditions, les excédents de trésorerie pourraient être placés en connaissance du terme et à des formules adaptées. La gestion de trésorerie s’effectuera d’une manière éclairée.
CHAP 1 : TELECHARGER
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