cours management sciences économique
MANAGEMENT : LES BASES DE L’ORGANISATION
Organiser c’est agencer et disposer des moyens pour réaliser des objectifs.Procédures : Marche à suivre, règles organisationnelles à respecter.
Structure d’organisation: « un ensemble de dispositifs permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités et d’orienter le comportement des hommes…» Alain Desreumaux.
Coordination : Recouvre divers mécanismes d'harmonisation et d'intégration, à la fois, des actions, des services et des membres du même service.
Les mécanismes de coordination (d’après H. Mintzberg):
- Ajustement mutuel
- Supervision directe
- Standardisation des procédés
- Standardisation des résultats
- Standardisation des qualifications
Organigramme : Une représentation schématique d'une structure d'organisation qui illustre les deux décompositions : horizontale et verticale.
II- LES COMPOSANTES D'UNE STRUCTURE
- Centre opérationnel : s'occupe de l'exécution des opérations.
- Sommet stratégique : la Direction générale.
- Ligne hiérarchique : constituée des cadres intermédiaires et inférieurs qui joignent le sommet stratégique au centre opérationnel.
- Technostructure : constituée des experts qui conçoivent, planifient et contrôlent le travail.
- Support logistique : représenté par des activités de soutien qui sont à l'appui de l'activité principale de l'Ese.
Les facteurs de contingence La structure organisationnelle est dépendante de nombreux éléments contingents (contextuels) internes et externes.
La taille : Un changement de la taille de l’Ese doit s’accompagner d’un changement du mode d’organisation en termes de : Différenciation : Plus la taille est grande plus la division du travail est poussée.
Formalisation : Plus l’organisation est grande plus elle tend à se formaliser (communication formelle, régulation par les procédures.)
L’âge : Les Eses jeunes et les Eses plus âgées ne sont pas organisées de la même façon. Une Ese jeune procède par tâtonnement. Une Ese plus âgée tend à devenir plus formalisée.
Système de production à l'unité ou par petit lot : Le travail n'est ni standardisé ni formalisé. La coordination se réalise par ajustement mutuel.
Système technique de production de masse : Le travail est répétitif, standardisé, formalisé. La coordination se fait par la standardisation.
La stratégie: D’après A. Chandler la stratégie de diversification des activités produits/marchés est suivie par des changements de structure.
cours management: Structures organisationnelles
La structure « est la somme totale des moyens utilisés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ».
«Une structure est l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités ».
Définir une structure c’est bâtir une structure, représentée par un organigramme et définir ce que l'on appelle une organisation.
L'organigramme est une représentation schématique d'une structure d'organisation. Il fait apparaître les organes entre lesquels sont répartis les diverses tâches et les relations entre ses organes.
Intérêt de l’organigramme: Outil d'analyse: il peut faire apparaître des insuffisances ou des anomalies dans une structure. Fait apparaître le nombre d'effectif dans chaque service.
Préconisé par Taylor, ce type de structure considère que les services de l'entreprise doivent être organisés selon des critères fonctionnels. Chaque subordonné dépend de plusieurs chefs, chacun d’eux ayant une autorité limitée à sa spécialité appelée autorité fonctionnelle (pluralité des supérieurs…).
Ce type d’organisation se situe au niveau de l’atelier et repose sur :
- la séparation des tâches de préparation des activités d’exécution.
- l’accroissement de la compétence des chefs par leur cantonnement dans une étroite spécialisation. Chaque responsable peut intervenir dans le domaine de sa compétence auprès d’éléments dépendants d’autres services.
- la délégation du pouvoir et de l’autorité à des responsables fonctionnels qui peuvent intervenir dans le cadre de leurs compétences lorsque des problèmes sont posés.
Favoriser la spécialisation, principe de base de la conception taylorienne. Améliorer la qualité des décisions et des actions menées par les différents organes.
Proposée par Fayol, en réaction au modèle Taylorien, elle repose sur le principe d'unité du commandement (chaque salarié ne dépend que d'un seul chef). Le découpage des responsabilités peut se faire par fonction, par produit...
cours management : Structure Staff and Line
La structure divisionnelle ou par produit permet aux entreprises à production diversifiée et complexe de répartir le travail (tâches) en fonction des branches, des produits, et des familles de produits fabriqués.
Chaque division est responsable de ses coûts et de ses résultats, et ne traite que des opérations relatives à un même produit. Contrairement aux structures classiques de Taylor ou de Fayol, la structure divisionnelle adopte la décentralisation des pouvoirs et des responsabilités.
La responsabilité est bien définie au niveau de chaque division. L’utilisation des compétences et du matériel est généralement optimale. Le contrôle des objectifs tracé à chaque division se fait d’une manière facile et avec une plus grande efficacité.
La spécialisation des cadres peut être un facteur de rentabilité. En donnant plus d’initiative aux cadres, ce type de structure, augmente la motivation du personnel, facteur de productivité et de qualité.
Généralement, les organisations se structurent à partir des fonctions. Or, une telle structure se trouve vite dépassée parce qu’elle ne tient pas compte de la stratégie (produits ou projets).
Décrite par Jay Galbraith en 1970, la structure matricielle est un schéma structurel qui développe des relations latérales privilégiant la stratégie mise en place.
Chaque salarié a deux supérieurs hiérarchiques : un chef de projet désigné selon les tâches à accomplir, et un responsable permanent. L’activité au sein de l’entreprise se fait donc par groupes de projets.
des entreprises gérant des projets complexes nécessitant plusieurs collaborations (développement d’avions pour Boeing, développement de nouveaux modèles de véhicules pour Renault, agences publicitaires gérant des budgets importants…)
des entreprises multinationales, qui peuvent ainsi adopter un découpage par fonctions, par métiers (divisions), ou par zones géographiques.
Elle permet de créer des économies d’échelle et de développer les activités relevant du domaine de l’innovation, à travers la coordination efficace entre diverses activités complexes.
Les salariés et les responsables, doublement impliqués et bénéficiant de connaissances techniques spécialisées, sont régulièrement motivés.
La spécialisation du personnel permet de concentrer les capacités techniques dans une même division et réduit les besoins en informations.
Au niveau des relations hiérarchiques, le contact direct entre les exécutants et les divers responsables facilite la communication interne de l’entreprise et les managers sont plus impliqués dans la prise de décisions stratégiques.
Elle s’adapte parfaitement aux changements stratégiques. L’abandon définitif d’un projet n’a en principe aucune répercussion sur le fonctionnement des organes demeurés en place.
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